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Produktlebenszyklus

 

Von Dagmar Recklies  

 

Das Modell des Produktlebenszyklus wurde von der Boston Consulting Group entwickelt. Es unterstellt, dass jedes Produkt und jede Dienstleistung von der Markteinführung bis zur Einstellung des Angebotes einen Lebenszyklus durchläuft. Dieser besteht aus vier Phasen.

 

In der Phase der Einführung bzw. Entwicklung ist das Produkt noch eine Neuheit. Es muss erst bekannt gemacht werden und hat bisher nur wenige Nutzer. In dieser Phase werden Produkte meist nur von solchen Konsumenten akzeptiert, die sich besonders für Neuheiten begeistern und bereit sind, dafür auch höhere Preise zu zahlen. Viele Produkte, z.B. aus dem Elektronikbereich, weisen in der Einführungsphase ein relativ hohes Preisniveau auf. Dies ist zum einen erforderlich, da die Anbieter noch keine Erfahrungskurveneffekte und Skaleneffekte aus Massenproduktion nutzen können. Darüber hinaus würden Preisnachlässe bereits in diesem frühen Stadium dauerhaft die Preiserwartungen der Konsumenten beeinflussen. Spätere Preissteigerungen sind kaum durchsetzbar.

Trotz oft sehr hoher Kosten, die für das Produkt bis zu diesem Zeitpunkt schon angefallen sind (Entwicklung und Marketing zur Markteinführung), erreichen viele Produkte nicht die entscheidende Wachstumsphase. Häufig können sich Produkte nicht gegen die Vielzahl alternativer Produkte durchsetzen (z.B. Parfums). Anderen Produkten gelingt es nicht, neue technische Standards zu setzen, oder ihre Akzeptanz bleibt gering, da nicht genügend Nutzungsmöglichkeiten angeboten werden (z.B. CDI-Videogeräte).

 

I.d.R. erreichen Produkte nur dann die Phase exponentiellen Wachstums, wenn sie eine kritische Masse an Nutzern gewinnen konnten. Durch den raschen Umsatzanstieg überschreitet das Produkt die Schwelle vom Nischenprodukt, das nur  für wenige Nutzer interessant ist, zum Massenerzeugnis. Zu diesem Zeitpunkt treten häufig die ersten Wettbewerber/Nachahmer in den Markt ein. Es ist entscheidend, die Vorteile aus dem steigenden Bekanntheitsgrad auszunutzen und sich von Alternativprodukten zu differenzieren. Auch in dieser Phase wird das Preisniveau i.d.R. noch hoch sein, da der Anbieter die Vorlaufkosten abdecken muss. Weiterhin können in dieser Phase noch geringen Wettbewerbs die höchsten Gewinnmargen erzielt werden.

 

Bei Erreichen eines bestimmten Absatzniveaus und durch den Verstärkten Markteintritt von Wettbewerbern erreicht das Produkt die Reifephase. Der Markt ist gesättigt. Ein weiteres Wachstum kann nur noch bedingt oder unter sehr hohen Aufwendungen erreicht werden. Hier ist es vorrangiges Ziel, den Marktanteil zu halten und zu stabilisieren. Durch den verstärkten Wettbewerbsdruck wird das Preisniveau absinken. Allerdings sollte der Hersteller zu diesem Zeitpunkt in der Lage sein, Kostenvorteile aus der Massenproduktion zu ziehen.

 

Nach einer gewissen Zeit wird der Absatz des Produktes zurückgehen. Der Grund ist häufig eine technische oder modische Überalterung. Neuere Angebote gewinnen das Interesse der Käufer. Der Eintritt dieses Zeitpunktes kann u.U. herausgezögert werden. Möglichkeiten dazu sind neue Modellvarianten, eine Neupositionierung des Produktimages, technische Upgrades, Veränderungen in der Verpackung oder im Vertriebssystem, die Erschließung neuer Kundengruppen etc. Sinkt das Absatzniveau letztlich unter ein wirtschaftlich vertretbares Niveau, wird das Produkt vom Markt genommen. Dies bedeutet allerdings nicht, dass Produkte in der Rückgangsphase nicht mehr profitabel sein können. Gerade wenn alle Wettbewerber bereits aus dem Markt ausgeschieden sind, kann die „Strategie d es letzten Eismannes“ wirtschaftlich sinnvoll sein. Frei von Wettbewerbsdruck, ohne größere Investitionen und unter Ausnutzung der Vorteile einer im Zeitablauf immer effizienter gewordenen Fertigung kann der verbliebene kleinere Markt noch effizient bedient werden. Hinweise für ein solches Vorgehen gibt Kathryn Rudie Harrigan in dem Buch „Managing Maturing Business : Restructuring Declining Industries and Revitalizing Troubled Operations“.

 

Doyle hat in seinem Buch „Marketing Management and Strategy“ die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus sowie ihre Auswirkungen auf strategische Entscheidungen wie folgt beschrieben:

 

 

Einführung

Wachstum

Reife

Rückgang

Eigenschaften

Umsatz

Gering

Schnell wachsend

Langsamer wachsend

Rückläufig

Gewinn

Negativ

Schnell wachsend

Rückläufige Margen

Rückläufig

Cash Flow

Negativ

Mittel

Hoch

Mittel

Strategie

Ziel

Aggressiver Markteintritt

Ausdehnung des Marktanteils

Gewinnmaximierung

Das Produkt „melken“

Maßnahmen

Neue Nutzer gewinnen

Neue Marktsegmente gewinnen

Marktanteil verteidigen

Kosten senken

Wettbewerber

Wenige

Steigende Anzahl

Viele

Rückläufige Anzahl

Differenzierung durch

Produkteigenschaften

Marken

Preis und Service

Preis

 

All diese Angaben sind jedoch modellhaft zu verstehen. Einzelfälle können in Abhängigkeit von den Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten Abweichungen aufweisen. Z.B. ist in Märkten mit einem sehr starken Wettbewerb ein schnelles Umsatzwachstum nur durch sehr geringe Gewinnmargen zu erzielen und auch ein Produkt in der Reifephase mit einem hohen Marktanteil muss nicht notwendig profitabel sein.

 

Die obige Beschreibung der Phasen des Produktlebenszyklus hat gezeigt, dass es für jeden Abschnitt erfolgversprechende Strategien gibt. Ihre konsequente Umsetzung birgt jedoch auch Risiken, da nur schwer abschätzbar ist, wie lange die jeweilige Phase des Lebenszyklus noch anhalten wird. Gerade in der heutigen Zeit rapider Umbrüche in ganzen Branchen sind langfristige Strategien auf Basis des Produktlebenszyklusmodells nur noch eingeschränkt sinnvoll. Neben der allgemeinen Unsicherheit über die Branchenentwicklung besteht ein weiterer Trend in immer kürzer werdenden Lebenszyklen. Während der VW Käfer über lange Jahre hin nahezu unverändert das Straßenbild prägte, erscheint nun alle paar Jahre eine technisch und optisch gründlich überarbeitete Golf-Generation. Besonders augenfällig ist dieser Trend in der IT-Industrie. Der Wettlauf zwischen Intel und AMD beschert uns in immer kürzeren Abständen noch schnellere Prozessoren. Nach Metcalfes Gesetz verdoppelt sich die Prozessor-Leistungsfähigkeit alle 18 Monate.

 

Auf diese Entwicklung können zwei Reaktionen empfohlen werden. Zum einen ist es von zunehmender Wichtigkeit, neue Produkte möglichst schnell aus der Einführungs- in die Wachstumsphase hinüberzuleiten und damit möglichst früh hohe Umsätze und Gewinne zu generieren. Darüber hinaus ist die etwas ältere Weisheit weiterhin gültig, dass ein Unternehmen ein möglichst ausgeglichenes Portfolio von Produkten in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus haben sollte, um ein relativ gleichmäßiges Gesamt-Absatzniveau zu gewährleisten.

 

Der Schwachpunkt dieses Modells ist es, dass die wenigsten Produkte oder Leistungen tatsächlich einen Produktlebenszyklus in Form der theoretischen S-Kurve aufweisen. Außerdem sind die Zeitpunkte des Übergangs von einer Phase in die andere kaum vorhersehbar. Daneben besteht ein Problem darin, dass der Begriff „Produkt“ für dieses Modell nie definiert wurde. Betrachtet man beispielsweise den Automobilbau – was ist das Produkt? Das Auto oder der VW Golf oder der Golf 4 oder eine bestimmte Sonderedition des Golf 4? All diese Antworten sind richtig. Daher ist es bei der Anwendung des Lebenszyklus-Modells von großer Wichtigkeit, vor der eigentlichen Analyse genau festzulegen, was analysiert werden soll. Da selten ein Produkt isoliert betrachtet wird, muss außerdem streng darauf geachtet werden, dass gleiches mit gleichem verglichen wird.

 

(c) Dagmar Recklies, Dezember 2000