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Fachartikel aus ExperPraxis 2001/2002, 20.03.2001
Die fraktale Unternehmensorganisation macht IT-Dienstleistungsunternehmen fit für den Wettbewerb
Auch der Kunde profitiert
  

 

Prof. Dr. Horst Strunz, ExperTeam AG, Köln

IT-Dienstleistungsunternehmen und ihre Mitarbeiter müssen hohen Anforderungen gerecht werden, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Den größten Entfaltungsspielraum für die fachliche und soziale Kompetenz der Mitarbeiter bietet die so genannte fraktale Organisation, die - anders als herkömmliche hierarchische Strukturen - auf eigenverantwortlich handelnde, motivierte Mitarbeiter setzt. Was dem IT-Unternehmen zum Erfolg verhilft, das nützt auch seinen Kunden: Berater und Software-Ingenieure "fraktaler Prägung" sind es gewohnt, Ziele engagiert und kreativ zu verfolgen, Probleme offen anzugehen und nachhaltig zu lösen. Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen stehen dabei immer im Vordergrund.

In praktisch allen Branchen bildet die Informationstechnologie (IT) inzwischen das Rückgrat der Geschäftstätigkeit. Die rasante Entwicklung immer leistungsfähigerer Technologien zwingt die Unternehmen zur kontinuierlichen IT-Innovation, wollen sie im zunehmend härteren globalen Wettbewerb bestehen. Doch oft fehlt das erforderliche Know-how, mangelt es an erfahrenen IT-Spezialisten - schließlich zählt die IT für die meisten Unternehmen nicht zu den Kernkompetenzen.

Es liegt also nahe, externe Software- bzw. IT-Dienstleistungsunternehmen mit den Aufgaben zu betrauen, die intern nicht oder nur mit hohem Aufwand zu erfüllen sind. Doch auch hier herrscht ein starker Wettbewerb. Ein IT-Dienstleister, der erfolgreich am Markt bleiben will, muss über eine ganze Reihe charakteristischer Eigenschaften und Fähigkeiten verfügen, die in dieser Kombination in kaum einer anderen Branche gefordert sind:

 

  • Offenheit: Ein IT-Dienstleister muss nicht nur die Wünsche seiner Kunden aufnehmen. Er muss sich vielmehr brennend dafür interessieren, wie die Geschäftsprozesse des Kunden funktionieren und wie sie sich durch vorhandene und aufkommende Informationstechnologien verbessern lassen.
  • Dynamik: Softwareunternehmen sind bei dynamischen Prozessen in der Wirtschaft meist unter den Playern und seltener unter den "Betroffenen" zu finden. Ihre Mitarbeiter begreifen Veränderungen als Herausforderung und Chance und nicht als Bedrohung.
  • Innovationskraft: Das Aufspüren von Innovationschancen, die Ableitung aussichtsreicher Geschäftsgegenstände und deren erfolgreiche Markteinführung bestimmt die Wettbewerbsfähigkeit von IT-Dienstleistern.
  • Anpassungsfähigkeit: Technologien werden durch bessere abgelöst, Kundenbeziehungen verändern sich, die Konjunktur schwankt. Anpassungsfähigkeit ist ein selbstverständlicher Teil der Überlebensstrategie.
  • Lernfähigkeit: Bei jedem Projekt lernt ein IT-Dienstleister dazu. Im Sinne einer kontinuierlichen Kompetenzerweiterung muss dieses neue Know-how mit den Methoden des Wissensmanagements dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden.
  • Wachstumsbereitschaft: Ein Softwareunternehmen braucht hohe Wachstumsraten, um mit dem Wachstum in seinen Marktsegmenten Schritt zu halten oder um neue Marktsegmente zu erobern.
  • Flexibilität: Ein IT-Dienstleister muss in der Lage sein, mit außergewöhnlichen Kundenanforderungen oder unvorhersehbaren Ereignissen fertig zu werden und sie - im Idealfall - sogar zur Angebotserweiterung zu nutzen.
  • Fähigkeit zur auftragsbezogenen Bündelung von Kompetenzen und Kapazitäten: Wie jeder Dienstleister hat auch ein Softwareunternehmen immer zu wenige oder zu viele Aufträge. Sein Erfolg wird deshalb vor allem von der Fähigkeit seiner Projektleiter bestimmt, trotz wiederholter Know-how- und Kapazitätsengpässe die Projektziele zur Zufriedenheit des Kunden zu erreichen.
  • Beherrschung von Komplexität: Fast jedes Projekt ist komplex in dem Sinn, dass der Anteil der Routine gering ist und sich scheinbar stabile Rahmenbedingungen jederzeit ändern können. Zur Beherrschung dieser Komplexität muss jeder Mitarbeiter eines Softwareunternehmens seinen Beitrag leisten.
  • Beherrschung der Geschäftsprozesse der Kundenbranchen: Die Produktivität eines Softwarehauses und damit sein Wert für seine Kunden hängen entscheidend davon ab, wie gut es die Geschäftsprozesse seiner Kunden beherrscht und sie durch moderne Informationstechnik verbessern kann.

Aus diesen von einem IT-Dienstleister geforderten Eigenschaften und Fähigkeiten resultieren hohe Anforderungen an seine Mitarbeiter: Fachkompetenz, soziale Kompetenz, Kreativität, Initiative, Flexibilität und Selbstbewusstsein sind in weit höherem Maß gefordert als in vielen anderen Berufen. Doch der IT-Dienstleister wird nur dann überdurchschnittlichen Erfolg erzielen, wenn seine Mitarbeiter bereit sind, dem Unternehmen ihr Potenzial in vollem Umfang zur Verfügung zu stellen. Voraussetzung dafür ist eine offene, motivierende Arbeitsatmosphäre, in der die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten optimal entfalten können. Die so genannte fraktale Unternehmensorganisation kann viel zu einer solchen Unternehmenskultur beitragen.

Fraktale Organisation: Was ist das?

Fraktale - im Kontext der Unternehmensorganisation - sind nach Warnecke [1] selbständig agierende Unternehmenseinheiten, deren Ziele und Leistungen eindeutig beschreibbar sind. Jedes Fraktal weist die folgenden Eigenschaften auf:

 

  • Selbstähnlichkeit: Alle Fraktale leisten auf vergleichbare Weise Dienste. Aufgrund der Selbstähnlichkeit kann ein Fraktal auch ohne explizite Information nachvollziehen, was in einem anderen Fraktal vor sich geht. Auch eine konstruktive Zusammenarbeit mit anderen Fraktalen wird dadurch gefördert.
  • Selbstorganisation: Fraktale können die zur Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlichen Abläufe idealerweise ohne Unterstützung von außen optimal organisieren und Störungen selbständig beseitigen.
  • Selbstoptimierung: Fraktale erkennen in einem dynamischen Prozess ihre Ziele und etablieren interne und externe Beziehungen, die zur Zielerreichung nützlich sind. Fraktale können sich umbilden, neu entstehen und sich auflösen.
  • Zielorientierung: Fraktale haben ein transparentes Zielsystem, das mit den Unternehmenszielen harmoniert.
  • Dynamik: Fraktale müssen sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Das wird durch ein leistungsfähiges vernetztes Informations- und Kommunikationssystem ermöglicht, das benötigte Informationen bereithält und in den Prozessen entstehende relevante Informationen aufnimmt.

Fraktale Organisationseinheiten sind also unternehmerisch handlungsfähige und handelnde Personen oder Personengruppen, die übertragene Aufgaben selbständig oder in Arbeitsteilung mit anderen Fraktalen abwickeln. Darüber hinaus können sie durch den Zusammenschluss mit anderen fraktalen Organisationseinheiten wesentlich größere organisatorische Gebilde aufbauen, also auch komplexe "fraktale" Unternehmen.

Wie lässt sich nun das Modell des fraktalen Unternehmens auf einen IT-Dienstleister übertragen?

Fraktales IT-Unternehmen: Das Team ist die Basis

Auch das fraktale IT-Dienstleistungsunternehmen [2] setzt sich vollständig aus fraktalen Organisationseinheiten zusammen, die jeweils alle Fähigkeiten und Eigenschaften eines Fraktals besitzen. Sieht man einmal vom kleinsten Fraktal, dem einzelnen Software-Ingenieur oder Berater, ab, dann bildet das Team die Basis der fraktalen Organisation. Teams entstehen einerseits aus einem sozialen Bedürfnis, andererseits aus der sachlichen Notwendigkeit, das Unternehmen arbeitsteilig und effizient zu betreiben.

Die Mitarbeiter sind je nach Anforderungen verschiedenen Teams zugeordnet: Kompetenzteams bilden die längerfristige soziale "Heimat" fachlich gleich orientierter Mitarbeiter, die sich auch auf menschlicher Ebene gut verstehen und im Team ihre gemeinsame Know-how-Basis weiterentwickeln - zum eigenen Nutzen und zum Nutzen des Unternehmens. Gerade die gelebte und befriedigende Mitgliedschaft im Kompetenzteam ermöglicht den Mitarbeitern die Identifikation mit dem Unternehmen. Zeitlich befristete Aufträge werden im Rahmen von Projektteams abgewickelt; sie sind - den Anforderungen des Projektes entsprechend - meist mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kompetenzteams besetzt (Abb.1). Zusätzlich gibt es virtuelle Teams, die besondere, für das Unternehmen wichtige Aufgaben nach innen erfüllen, z.B. das Qualitätsmanagement. Ein Mitarbeiter gehört in der Regel nicht nur seinem Kompetenzteam an, sondern auch einem oder mehreren Projekt- und virtuellen Teams.

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Abb.1: Kompetenzgesteuerte Zusammensetzung eines Projektteams

Ein Team kann nicht jede Aufgabe erfüllen. Es ist dann richtig zusammengesetzt, wenn das Summenprofil von Fähigkeiten und Eigenschaften, das sich aus den Einzelprofilen der Teammitglieder ergibt, für die jeweilige Aufgabenstellung die erforderliche Mindestausprägung hat. Außerdem müssen die Rollen so verteilt sein, dass dem Projekt die Stärken der einzelnen Teammitglieder zugute kommen.

An diesem Punkt unterscheiden sich fraktale Teams deutlich von Teams anders organisierter Unternehmen: Über persönliche Stärken und Schwächen, Vorlieben und Abneigungen, Intelligenz- und Motivationsstruktur der Teammitglieder wird hier offen gesprochen. Denn das Team will ein gemeinsames Ziel erreichen, und dazu sollte jeder nach seinen Kräften beitragen können. Gerade fraktale Teams sind sich deshalb bewusst, dass die meisten "Stärken" und "Schwächen" eines Mitarbeiters nicht absolut, sondern im Kontext der konkreten Aufgabe zu sehen sind: So werden beispielsweise ausgeprägte "Stetigkeit" und "Gewissenhaftigkeit", die mit geringerer "Bereitschaft zur Initiative" einhergehen, bei einem Softwarequalitätssicherer nicht nur akzeptiert, sondern vielmehr als Voraussetzung für diese Rolle angesehen. Müsste dagegen ein Kollege, der diese Eigenschaften hat, ein mit großen Unsicherheiten behaftetes innovatives Projektes leiten, dann dürfte der Misserfolg sicher sein. Hier ist ein eher initiativ bis dominant veranlagter Projektleiter gefragt. Ein Teammitglied wird sich in seiner Rolle aber nur dann wohl fühlen, wenn sie nicht konträr zu seiner Persönlichkeit steht. Die "richtige" Rollenverteilung - Teil der "Selbststeuerung" - in fraktalen Teams trägt also ganz entscheidend zur Zufriedenheit, Motivation und Engagementbereitschaft der Mitarbeiter bei.

Minimale Komplexität bei maximaler Transparenz

Das fraktale Unternehmen als Ganzes besteht aus ineinander geschachtelten fraktalen Organisationseinheiten (Abb.2): Kompetenzteams mit inhaltlich verwandten Schwerpunkten schließen sich zu Kompetenzcentern zusammen. Ein Geschäftsbereich wiederum umfasst mehrere Kompetenzcenter, und mehrere Geschäftsbereiche bilden das Gesamtunternehmen. Unternehmen mit diesen vier Integrationsebenen könnten ohne weiteres mehrere hundert Mitarbeiter umfassen. Dieses Strukturierungsprinzip reduziert die Komplexität großer organisatorischer Gebilde auf das unvermeidliche Minimum. Gleichzeitig verhindert die Schachtelung das Entstehen hierarchischer Ebenen mit ihren ausgeprägten Nachteilen.

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Abb.2: Struktur eines fraktalen Softwareunternehmens mit 155 Mitarbeitern, 36 Kompetenzteams, 9 Kompetenzcentern und 3 Geschäftsbereichen

Jedes Team, jede Projektgruppe und jeder Geschäftsbereich hat ein eigenes Zielsystem und steuert sich selbst; gleichzeitig wirkt jede dieser Organisationseinheiten an der Aufgabenerfüllung und Steuerung der sie umgebenden Organisationseinheit mit. Das Umfeld eines Mitarbeiters wird damit für ihn transparent und berechenbar. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für sein Vertrauen in seine Umgebung und seine Bereitschaft, sein Potenzial in vollem Umfang einzubringen.

Auch in einer fraktalen Organisation geht es nicht ganz ohne Führung. Doch die Führungskräfte fraktaler Organisationen sind bereit, ihre Entscheidungen plausibel zur erklären. Diese werden von den Mitarbeitern in aller Regel auch als notwendige Steuerungsmaßnahmen akzeptiert. Der wichtigste Unterschied zu klassischen hierarchischen Organisationen: Macht über Personen als Charakteristikum von Führung tritt in den Hintergrund. Sowohl im Kundenprojekt als auch im eigenen Unternehmen müssen Probleme dort gelöst werden, wo sie auftreten, und nicht in einer formalen Hierarchie, deren Vertreter weit entfernt von täglichen Problemen sind und vielfach gar nicht die erforderliche Kompetenz besitzen. Es wird also nicht die Problembeschreibung zuerst hoch- und dann die vermeintliche Lösung wieder heruntergemeldet, sondern es fallen idealerweise schnelle Entscheidungen direkt vor Ort. Erst dann, wenn hier keine Lösung gefunden werden kann, wird nach oben eskaliert, doch das passiert viel seltener als in traditionellen Hierarchien. Diese Art des Umgangs mit Problemen und Prozessen macht fraktale Unternehmen auch flexibel genug, sich schnell an veränderte Umweltbedingungen anzupassen.

Wissensmanagement als fester Bestandteil

Ein weiteres wichtiges Merkmal fraktaler Unternehmen ist die Bereitschaft aller Mitglieder, ihre "Best Practices" transparent zu machen, damit andere Organisationseinheiten baldmöglichst davon profitieren können. Den Kollegen solche nützlichen Erkenntnisse vorzuenthalten, nur um sich zu profilieren, würde in einem fraktalen Unternehmen auf Unverständnis und Ablehnung stoßen, sodass das Gegenteil erreicht wäre - ein deutlicher Unterschied zum sattsam bekannten und schädlichen Verhalten in hierarchisch geprägten Kulturen.

Ein fraktales Softwarunternehmen kann deshalb nur funktionieren, wenn es durch ein effizientes Informationssystem unterstützt wird. Schon die Mitarbeiter eines Projektteams arbeiten nicht unbedingt in benachbarten Zimmern, auch die Mitglieder eines Kompetenzteams sind in unterschiedlichen Kundenprojekten im Einsatz und halten manchmal über Wochen nur per Telefon, E-Mail und Diskussionsforen den Kontakt mit ihren Teamkollegen. Die wichtigsten Komponenten einer Enabling-Technologie für fraktale Softwareunternehmen sind ein Unternehmensintranet, über ein Mitarbeiterportal zugängliche Informations- und Wissensbestände sowie ein organisatorisch und technisch gut unterstütztes Wissensmanagementsystem.

Welchen Nutzen hat der Kunde?

Das fraktale IT-Dienstleistungsunternehmen kann sich also auf Mitarbeiter stützen, die selbständiges Denken und Handeln gewohnt sind. Die daraus resultierenden Vorteile - hohe Motivation, Engagement, zielorientiertes Arbeiten, wirtschaftliches Vorgehen - kommen natürlich auch im Kundenprojekt zum Tragen.

Der als Software-Ingenieur oder Berater tätige Mitarbeiter eines fraktalen Softwareunternehmens erwartet beim Einsatz in einem Kundenauftrag selbstverständlich nicht, dass er ein "fraktales" Umfeld vorfindet. Aber ebenso, wie er es gewohnt ist, sich mit den Zielen seines Fraktals zu identifizieren und diese dann mit großem persönlichen Einsatz zu verfolgen, wird er auch im Kundenprojekt die Ziele des Kunden zu seinen eigenen machen - sofern sie transparent und nachvollziehbar sind - und wird seine Rolle mit Kreativität und großem Einsatz ausfüllen, bis die vereinbarten Ziele erreicht sind.

Von eher hierarchisch geprägten Führungskräften der Kunden anfänglich eher mit Verblüffung wahrgenommen, später aber zunehmend geschätzt wird die Eigenschaft fraktal geprägter Berater, Problemen auf den Grund zu gehen und die wahren Ursachen offen zu legen. Nicht selten handelt es sich dabei sogar um Probleme, die den konkreten Auftrag nur am Rande tangieren, die jedoch dem Kundenunternehmen massiven Schaden zufügen. Jeder Kunde kann aber auch erwarten, dass ihm gleichzeitig mit den identifizierten Problemen Lösungsvorschläge offeriert werden, die das erneute Auftreten des Problems in der Zukunft verhindern werden. Dieses proaktive Herangehen an Probleme wurzelt in der Überzeugung des fraktal geprägten Beraters, dass Probleme Störungen der Organisation darstellen. Statt an Symptomen "herumzudoktern", will er dazu beitragen, diese Störungen nachhaltig zu beheben. Dazu müssen vorher die eigentlichen Ursachen identifiziert und anschließend das "Immunsystem" der Organisation so trainiert werden, dass die Störung in Zukunft nicht mehr auftreten kann.

Ebenfalls Verblüffung hervorrufen kann ein fraktal geprägter Berater, wenn er zu Beginn eines Auftrags den wirtschaftlichen Nutzen eines Projektes in Zweifel zieht und Korrekturen an Zielsetzung, geplantem Projektverlauf und vorgesehenem Personaleinsatz vorschlägt. Das kann sogar dazu führen, dass das Auftragsvolumen für den Berater schrumpft. Dieses scheinbar das eigene Geschäft schädigende Verhalten des Beraters resultiert aus seiner Überzeugung, dass ein Projekt dem Kunden nur dann einen Nutzen bringt, wenn das Verhältnis von Aufwand und Ertrag akzeptabel ist und auch jeder nachträglichen Überprüfung standhält. Für den fraktal geprägten Berater ist es selbstverständlich, seinen Kunden vor Fehlern und daraus resultierendem finanziellen Schaden zu bewahren.

Wesentliches Merkmal der fraktalen Kultur ist die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Ein der fraktalen Unternehmenskultur entstammender Berater sieht seinen Auftrag erst dann als beendet an, wenn die Organisationseinheit, die er beraten hat, ihre Prozesse in Zukunft ohne seine Hilfe abwickeln kann. Auf diese Weise hat sie ihre Selbstorganisationsfähigkeit wiedererlangt. Zur Planung eines Beratungsauftrags gehört deshalb auch immer die Planung des Know-how-Transfers. Nicht immer wird diese Motivation vom Kunden richtig verstanden und honoriert: Zunächst kann der Berater mit seiner Forderung missverstanden werden, Mitarbeiter des Kunden vielleicht in größerem Umfang in das Projekt einzubinden, als der Kunde selbst es beabsichtigt hatte. Der erfahrene Berater weiß jedoch, dass der Know-how-Transfer nach Abschluss eines Projektes nur selten funktioniert, sondern im laufenden Projekt durch die aktive Einbeziehung der Kundenmitarbeiter gesichert werden muss.

Auf dem besten Weg ...

Das fraktale IT-Dienstleistungsunternehmen "in Reinkultur" ist in der Softwarebranche derzeit noch eine Utopie. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen sich vorher noch von vielen alten, nicht mehr adäquaten Verhaltensweisen verabschieden, die jahrelang in hierarchisch geprägten Unternehmenskulturen eingeübt wurden.

Immerhin: ExperTeam hat bereits eine ordentliche Strecke auf dem Weg zum fraktalen Unternehmen zurückgelegt.

Literatur

[1] Warnecke, H.-J.: Revolution der Unternehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen. 2. Aufl. Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 1993. Vgl. auch: Warnecke, H.-J. (Hrsg): Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen. Praxisbeispiele für neues Denken und Handeln. Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 1995

[2] Strunz, H.: Das fraktale Softwareunternehmen - ein Beitrag zur Organisation von High-Tech-Unternehmen. ExperTeam-White-Paper, Köln 2000

 

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Der Artikel wurde von der ExperTeam AG zur Verfügung gestellt.

Weitere Informationen:

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Copyright © 2007 Recklies Management Project GmbH
Stand: 22. Februar 2010

Copyright © 2007 Recklies Management Project GmbH
Stand: 13. Dezember 2014

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Stand: 13. Dezember 2014