Die SWOT-Analyse
Von Dagmar Recklies
SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities
– Threats
Die SWOT-Analyse ist eines der gebräuchlichsten
strategischen Modelle. Es hat seinen Ursprung in der strategischen
"Design"-Schule, die die Entwicklung von Strategien als einen
beabsichtigten und durchdachten Prozess betrachtet.
Die SWOT fasst die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der
externen Einflussfaktoren und der Analyse der internen Fähigkeiten des
Unternehmens zusammen. Das Ziel der SWOT besteht darin herauszufinden,
inwieweit die gegenwärtige Strategie des Unternehmens sowie seine spezifischen
Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und relevant sind, um auf die
Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu reagieren.
Der SW-Teil befasst sich mit den internen
Faktoren – den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Dies sind die
Fähigkeiten und Ressourcen, über die
die Unternehmung verfügt bzw. die sie unter Kontrolle hat. Es gibt hier eine
Vielzahl von Ausprägungsmöglichkeiten, die sich wesentlich aus den
Gegebenheiten des Einzelfalles ergeben. Typischerweise können Stärken – oder
Schwächen – in Gebieten wie
·
Fähigkeiten der Mitarbeiter
·
Qualität interner Prozesse
·
Finanzielle Ausstattung, Finanzierungsstruktur
·
Marktposition
·
Beziehungen zu Kunden- und Lieferantennetzwerken
·
F&E-Fähigkeiten, -ressourcen und –kapazitäten
·
Firmenkultur
u.v.m. liegen. Hilfreich für die SW-Analyse ist oft eine
vorherige Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren – Critical / Key
Success Factors. In Relation zu diesen Faktoren können dann alle Stärken und
Schwächen abgeprüft werden.
Zu beachten ist weiterhin, dass alle identifizierten
Stärken und Schwächen relativ sind. Sie gewinnen erst durch ein Benchmarking
gegen Wettbewerber oder Industriestandards echten Aussagewert.
Die interne Analyse kann auf verschiedene Weise
strukturiert werden, z.B. für einzelne Geschäftseinheiten, Produktgruppen oder
nach funktionalen Gesichtspunkten. Dafür stehen wiederum zahlreiche Modelle zur
Verfügung. Eines der bekanntesten ist die Wertekette oder Value Chain.
Der OT-Teil der SWOT Analyse identifiziert
die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und
Veränderungen in seiner Umgebung ergeben. Als externe Faktoren im Sinne der
SWOT sind all diejenigen anzusehen, auf die das Unternehmen selbst keinen
direkten Einfluss hat. So ist beispielsweise eine hohe Kundenloyalität als
(interne) Stärke einzuordnen. Setzt in ebendieser Branche jedoch ein Trend ein,
dass traditionelle Kundenbindungen an Bedeutung verlieren und die Kunden
zunehmend "nomadisieren", ist dies ein externes Risiko auf das es zu
reagieren gilt.
Auch für die externe Analyse steht eine Reihe von
Modellen zur Verfügung. Eine der gebräuchlichsten ist die PEST(LE). Sie
untersucht die politischen (political), wirtschaftlichen (economical),
sozio-kulturellen (socio-cultural), technologischen (technological),
rechtlichen (legal) und ökologischen (ecological) Einflussfaktoren und Trends.
Wichtig ist hier die Identifikation der wesentlichen Triebkräfte für
Veränderungen in der Unternehmensumwelt und ihre möglichen Auswirkungen auf die
Organisation sowie deren Umgebung.
Im Ergebnis sollte die Unternehmung beurteilen können,
inwieweit und auf welche Weise sie mit ihren gegebenen Ressourcen in der Lage
ist, auf zu erwartende externe Veränderungen zu reagieren. Fragen, zu denen die
SWOT zwar keine Antworten, jedoch nützliche Informationen und Denkanstöße,
gibt, sind:
·
Ist unsere gegenwärtige Strategie geeignet und
ausreichend, um auf die zu erwartenden Veränderungen zu reagieren?
·
Um Chancen zu nutzen oder Risiken zu minimieren – welche
Stärken müssen wir ausbauen und an welchen Schwächen müssen wir arbeiten?
·
Passen unsere bisherigen Stärken und Kernkompetenzen noch
in die Welt von morgen?
·
Können heutige Stärken morgen zu Schwächen werden, wenn
wir sie nicht weiterentwickeln?
·
Wie können wir im Hinblick auf die Chancen am besten
unsere Stärken ausnutzen?
·
Wie können wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen
auf externe Veränderungen besser reagieren als der Wettbewerb?
·
Was speziell können wir besser?
·
Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen / Geschäftsfelder
/ Serviceangebote ableiten?
Um aus der SWOT-Analyse wirklich die Grundlagen zur
Beantwortung dieser und anderer Fragen ableiten zu können, ist es von entscheidender
Bedeutung, dieses Modell nicht als eine bloße Anordnung interner und externer
Faktoren anzusehen. Vielmehr ist die Identifikation von und Konzentration auf
die wesentlichen Triebkräfte das eigentliche Kernstück. Eine genaue
Untersuchung jedes Details ist genauso unpassend wie eine Reduzierung dieses
Modells auf eine bloße Checkliste.
Die wirklichen Stärken sind die Faktoren, die der
Unternehmung zu einer relativ starken Wettbewerbsposition verhelfen, während
die wirklichen Schwächen die Punkte sind, die ein Unternehmen daran hindern,
Wettbewerbsvorteile zu erringen.
Chancen die wirklich von Bedeutung sind, sind nur solche
die vom Unternehmen auch genutzt werden können, da sie gut zu den strategischen
Ressourcen und Werten passen. Echte Risiken sind die, mit denen sich die
Unternehmung unweigerlich befassen muss – und wofür sie nicht gut ausgestattet
ist.
Siehe auch
Die SWOT -
revisited