Digitale Leistungsbeurteilung auf dem Prüfstand – das kann Software wirklich

Leistungsträger, die trotz beachtlicher Performance leer ausgehen, ziehen nicht nur lange Gesichter. Sie kündigen. Unabhängig davon, ob sie das vorerst nur innerlich tun, oder sofort zur Konkurrenz wechseln, schmerzt das Unternehmen in Zeiten von Fachkräftemangel und War of Talents gewaltig.

Wer die Fluktuationsrate also gering und die eigene Belegschaft motiviert halten will, ist bestens beraten, sich intensiv mit dem Thema Leistungsbeurteilung auseinanderzusetzen. So geht Spitzenleistung nicht einfach ungesehen unter. Genauso wenig fällt unter den Tisch, wenn die Motivationskurve einknickt.

Mitarbeitende selbst sind ebenfalls echte Fans von gut gemachten Leistungsbeurteilungen: In einer Befragung von Accenture befürworten es 89 Prozent, wenn ihre Performance nach klassischen Methoden bewertet wird – wohl auch, um sich Boni und Prämien entsprechend ihrer Leistung sicher sein zu können.

In welchen Punkten ihr HR-Team vom Einsatz der passenden Software bei der Leistungsbeurteilung wirklich profitiert, erfahren Sie in diesem Artikel – mit Praxistipps von HR-Software-Experte Dr. Christian Ellrich von Ellrich & Kollegen.

Zu Beginn jedes Geschäftsjahres wartet auf die HR eine Aufgabe, die diese immer wieder aufs Neue fordert: Die jährliche Leistungsbeurteilung, oder auch das Mitarbeiterjahresgespräch, steht an.

Warum? Zum einen, weil es das Gesetz so will: §82 des Betriebsverfassungsgesetzes verlangt Gelegenheit für Mitarbeitende, ihre Anliegen dem Arbeitgeber vorzubringen – hierfür bieten sich Gesprächstermine dieser Art perfekt an. Zum anderen hat sich die Leistungsbeurteilung über die Jahre hin zu einem etablierten Mittel der Mitarbeiterführung entwickelt.

Dr. Christian Ellrich, Experte für HR-Software, betrachtet sie ebenso in Hinblick auf den zunehmenden Fachkräftemangel als elementar:

„Nur wer kontinuierlich Leistung wie Stimmungslage der Angestellten auf den Prüfstand stellt, ist in der Lage, Personal langfristig und strategisch zu entwickeln“, findet Ellrich. „Stehen etwa Mitarbeitende in Schlüsselpositionen kurz vor ihrem Renteneintritt, sollte mit genügend Vorlauf – und das kann auch heißen, vier bis fünf Jahre zuvor – HR-seitig damit begonnen werden, die benötigten Qualifikationen intern aufzubauen. Softwaregestützte Leistungsbeurteilungen sind der ideale Helfer, um den Fortschritt dieses Prozesses zu messen, um gegebenenfalls rechtzeitig nachjustieren zu können.“

Her mit der Expertise: Was ist eine Leistungsbeurteilung?

Was leistet die Abteilung, wie performt das Team, wie gut liefert der einzelne Mitarbeiter? Leistungsbeurteilungen zählen zu den klassischen Instrumenten des Performance-Managements: Regelmäßig wiederkehrend – zumeist jährlich oder halbjährlich, in agilen Zeiten wie diesen doch durchaus auch häufiger – durchgeführt, liefern sie die Datenlagen, auf deren Basis HR-Abteilungen die Personalentwicklung planen. Denn sie zeigen ganz hervorragend auf, wie es um den Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen und Nachwuchskräften steht.                                                          

Was heißt das eigentlich, Leistung?

Nicht nur in der HR ein vielschichtiges Konzept: Während die physikalische Formel für Leistung gleich Arbeit geteilt durch Zeit ist,

𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔 = 𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 / 𝑍𝑒𝑖𝑡

kann im Personalwesen die Leistung eines Mitarbeitenden je nach Zielstellung mit unterschiedlichen Herangehensweisen analysiert und beurteilt werden – die Bedeutungs- wie Methodenvielfalt ist groß. Die Wahl der geeigneten Mittel erfordert demnach Denkarbeit, um nutzbare Ergebnisse zu erzielen.

Objektiv betrachtet, lässt sich die in der Vergangenheit erbrachte Leistung von Mitarbeitenden anhand von Kennzahlen und Daten transparent darstellen:
die Verkaufszahlen einer Vertriebsmitarbeiterin, die Kundengesprächsquote im Key Account. Und doch hat auch die subjektive Einordnung, wie ein Teammitglied im Abteilungsgefüge arbeitet und kommuniziert – so gefärbt sie von persönlichen Emotionen und zwischenmenschlichen Ereignissen auch ist –, ihre Daseinsberechtigung, um ein vollständiges und ausdifferenziertes Bild von Leistung zu erhalten.

Insgesamt lässt sich mithilfe der folgenden drei Fragen das Spektrum von „Leistung beurteilen in der Personalwirtschaft“ recht anschaulich ausleuchten:

Wer beurteilt wen?

Leistung lässt sich einerseits entlang der Hierarchieebene beurteilen – beispielsweise, wenn Vorgesetzte das Teammitglied in der Abwärtsbeurteilung bewerten oder aber Mitarbeitende die Führungskraft in der Aufwärtsbeurteilung einschätzen. Andererseits ist auch eine Beurteilung auf gleicher Hierarchieebene im Rahmen einer Seitwärtsbeurteilung etwa durch Kollegen oder gar in Form einer Selbstbeurteilung möglich.

Wie viele Personen beurteilen die Leistung?

Schätzt im Rahmen einer Abwärts-, Aufwärts- oder Seitwärtsbeurteilung jeweils nur ein Gegenüber einen Mitarbeitenden ein, ergibt sich ein weniger aussagekräftiges Bild als bei mehrstufigen Verfahren, wie beispielsweise beim sogenannten 360-Grad-Feedback. Dieses kombiniert Beobachtungen aus dem Kollegenkreis und der Vorgesetzten.

Wie reguliert erfolgt die Beurteilung?

Leitet die Intuition oder ein genauer Fragebogen durch das Verfahren der Leistungsbeurteilung? Sowohl freie Herangehensweisen als auch strukturierte Prozesse haben ihre Vorzüge: Während eine Beurteilung der Leistung frei von Einschränkung auch aus dem Stegreif jederzeit möglich ist und Raum für ein umfangreiches Bild gibt, punkten strukturierte Methoden damit, transparentere und fairere Ergebnisse zu erzielen, welche sich auch angemessen vergleichen lassen.

Wie auch immer die Leistungsbeurteilung gestaltet wird: Danach steht ein Abgleich an. Mit den vereinbarten Zielen, mit der früheren Leistung – und natürlich mit der Leistung des Kollegenkreises.

Zu diesem Zweck werden Mitarbeitende beispielsweise in einem Rangordnungsverfahren verglichen oder aber in ein sogenanntes Personalportfolio eingeordnet – ein Schema, welches aufzeigt, wie Teammitglieder hinsichtlich ihrer vergangenen und erwarteten künftigen Performance im Vergleich abschneiden.

Was Software wirklich kann: Digitale Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilung ist kein pauschales Konzept nach Schema F: In welcher Spielart sie zum Einsatz kommt, ist maßgeblich abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur.

„Wie genau der Prozess der Leistungsbeurteilung im Unternehmen aussieht, und welche Inhalte dabei im Vordergrund stehen, hängt immens davon ab, wie dieses Thema im Unternehmen gelebt wird“, erläutert Christian Ellrich.

Deshalb wäre es ein Fehlglaube, dem Vorgang einfach eine standardisierte digitale Hülle überzustülpen, um ihn zu optimieren: „Eine Software kann punktuell sehr hilfreich unterstützen, etwa bei der Dokumentation von Leistungsbeurteilung, doch sie gibt keine allgemeinen Rahmenbedingungen vor – die muss das Unternehmen selbst schaffen“, so der Experte Ellrich.

Einen echten Mehrwert brächten digitale Tools etwa in Hinblick auf das Thema Datenschutz, besonders bedeutend bei sensiblen personenbezogenen Daten. Wer eine Software für die Leistungsbeurteilung nutzt, kann beispielsweise mithilfe definierter Zugriffsrechte präzise abgrenzen, wer welche Beurteilungen einsehen kann – und wer nicht.

Zudem unterstütze Software die Personalabteilung darin, einen einheitlichen Prozess für die Bewertung von Leistungen zu schaffen. Diesen können zum einen sämtliche Führungskräfte eines Unternehmens nutzen, was überhaupt erst einen Vergleich von Performance möglich machen.

„Zum anderen eignet sich Software gleichzeitig spannenderweise auch dazu, den nötigen individuellen Charakter einer Leistungsbeurteilung zu erhalten: Weil dem System sämtliche Entwicklungsdaten des Mitarbeitenden vorliegen, hilft es, die richtigen Parameter zu finden und auf den Bedarf abgestimmte Maßnahmen vorzuschlagen, die den jeweiligen Angestellten zielführend fördern“, weiß Fachmann Christian Ellrich.

Zu guter Letzt sorgt eine softwaregestützte Leistungsbeurteilung neben Transparenz und Individualität zudem durch Erinnerungsfunktionen und Alerts schlicht für regelmäßig stattfindende Termine, ein weiteres essenzielles Qualitätskriterium der Leistungsbeurteilung.

Die übersichtliche Datenaufbereitung sorgt überdies für Vorgesetzte, die bestens vorbereitet ins Gespräch gehen, statt Mitarbeiter aus Zeitmangel ohne ausreichenden Überblick über die faktische Leistung zu bewerten.

Fazit: Mit Software flowt die Leistungsbeurteilung, doch Strategie und Beratung bleibt Sache der Führungskräfte

Es läuft einfach runder: Straffere Prozesse, automatisierte Tasks, vereinfachte Dokumentation – wer bei der Beurteilung von Leistung auf Software setzt, profitiert von zahlreichen Vorteilen. Ohnehin ist der Digitalisierungsdruck groß – warum also nicht proaktiv investieren?

Expertentipp: Unternehmen, die noch am Anfang stehen und Leistungsbeurteilung bisher noch nicht fix in ihre Prozesse integriert haben, können sich natürlich vorläufig mit Excel an das Thema herantasten. Doch wenn der Workflow erst einmal etabliert ist, empfiehlt Experte Dr. Ellrich dringend, ein entsprechendes System zu implementieren – der Mehrwert für mittelständische und größere Unternehmen überwiege deutlich, wenn der Boden für eine entsprechende Kultur der Leistungsbeurteilung bereits geschaffen wurde.

Doch eines sollte klar sein:

Eine Software ist immer nur Teil der Lösung. Prozesse aufzusetzen und den erforderlichen strategischen Rahmen für ihren Einsatz zu schaffen, bleibt eine Sache der Personalfachkräfte.

Aktuell ebenfalls besser im Human- Ressources-Team aufgehoben: die Beurteilung von Soft Skills. Denn diese lassen sich – noch – nur bedingt adäquat mittels Software erfassen.

„Mitarbeitende brauchen manchmal einfach menschlichen Support, um beispielsweise herauszufinden und zu artikulieren, welche Art von Anreizen sie abgesehen von Geld wirklich motivieren.“, erläutert Dr. Ellrich. Eine Software sei zwar in der Lage, Optionen vorzuschlagen und damit mehr Transparenz in den Prozess bringen. Doch wirklich auf Augenhöhe beraten, ob nicht vielleicht der Urlaubstag mehr oder die Homeoffice-Option als Bonus infrage kommen, kann sie nicht. Dafür brauche es nach wie vor versierte und qualifizierte Vorgesetzte.